Diplom-Ökonom Diplom-Psychologe Gunther Wolf, [url:http://io-business.de/|I.O. BUSINESS]
[url:http://variable-verguetung.de/|Variable Vergütung] hat viele Facetten. Er umfasst sämtliche Formen der nicht fixen Vergütung. Hierzu zählen beispielsweise [wiki:Tantiemen], [wiki:Boni], Prämien, [wiki:Rewards], [wiki:Benefits], [wiki:Akkordlohn], [wiki:Provisionen], Aufmerksamkeiten oder Zuwendungen.
Durch die verschiedenen Regelungen in Gesetzen, Rechtssprechung, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und Individualarbeitsverträgen bekam die variable Vergütung je nach Art und Ausgestaltung bereits unzählige Bezeichnungen.
Gängige Praxis ist die Verdeutlichung der [url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/|strategischen Ausrichtung] in dem verwendeten Begriff, beispielsweise:
[url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/leistungsorientierte-verguetung/|leistungsorientierte Vergütung],
[url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/erfolgsorientierte-verguetung/|erfolgsorientierte Vergütung],
[url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/performanceorientierte-verguetung/|performanceorientierte Vergütung],
[url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/ergebnisorientierte-verguetung/|ergebnisorientierte Vergütung],
[url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/wertorientierte-verguetung/|wertorientierte Vergütung],
[url:http://variable-verguetung.de/strategische-ausrichtung-variable-verguetung/kompetenzorientierte-verguetung/|kompetenzorientierte Vergütung].
Variable Vergütungssysteme verfolgen insbesondere den Zweck, Unternehmensstrategien und Unternehmensziele zu transportieren, starke Impulse zu deren Umsetzung zu geben und die Mitarbeiter am erzielten Erfolg zu beteiligen.
Ob und wie viel Variable Vergütung zur Ausschüttung kommt, richtet sich zumeist danach, in wie weit die gestellten Anforderungen von der empfangenden Person ("Adressat") oder von dem Adressatenkreis erfüllt werden.
Messung oder Kopplung
Wie kann man umfangreiche, oftmals qualitative Aufgabenbereiche in ein objektives Leistungs- oder Erfolgsmesssystem fassen? Man macht es sich in der Praxis oft gern einfach. Dafür bieten sich zwei Wege an: Kopplung oder Beurteilung. Ersteres, die Anbindung der Variablen Vergütung an eine andere Größe (etwa das Unternehmensergebnis) wird von dem Gedanken beseelt: "Geht es dem Unternehmen gut, dürfen alle mitverdienen." Aber was, wenn es dem [wiki:Unternehmen] zeitweilig mal nicht so gut geht? Und: Setzt man hiermit wirklich einen Leistungsanreiz für Sie oder variabilisiert man hiermit lediglich Ihr [wiki:Gehalt]? Die meisten Mitarbeiter nehmen ihren Einfluss auf das Unternehmensergebnis als nicht so beträchtlich wahr, als dass dessen Entwicklung ihre persönliche Leistung tatsächlich widerspiegeln könnte. Wenn es um [url:http://www.personalkostenmanagement.de/|Personalkostensenkung] geht, sollten andere Instrumente Einsatz finden.
Beurteilung
Eine Beurteilung ist stets subjektiv, und damit besteht die Gefahr der Abhängigkeit von menschlichen Launen. Manche sagen, die Jahresgesamtbeurteilung orientiere sich oftmals stärker an den letzten 4 Wochen oder dem Eindruck auf der Weihnachtsfeier als an der erbrachten Leistung in den 11 Monaten davor.
Aber auch weiche Faktoren können hart beschrieben ("quantifiziert") werden. Der Vorgesetzte muss hierfür zunächst einmal prägnant und nachvollziehbar formulieren, was er von seinem Mitarbeiter erwartet. Abstufungen sind in Sätze zu fassen – die Zielabstufung durch "nicht erreicht, nicht ganz erreicht, erreicht, übertroffen und weit übertroffen" macht zwar zunächst weniger Arbeit, erzeugt aber nachher durch immanente Unschärfen bei der Bewertung der [wiki:Zielerreichung] durchaus unterschiedliche Sichtweisen und wenig motivationsförderlichen Diskussionsbedarf.
Alternative: Projektarbeit
Sinnvollerweise betrachtet man vergütungsrelevant einerseits die Erfüllung der mit der Stelle ([wiki:Stellenbeschreibung]!) verbundener Tätigkeiten und auf der anderen Seite die Erledigung der Aufgaben, die über diese hinausgehen. Dies sind zumeist spezielle Projekte.
Quantitative Zielabstufung
Beispiel "PR-Arbeit für die Firma", Messgröße: Anzahl der erschienenen Artikel über unsere Firma in den relevanten [wiki:Fachmagazine] der Kunststoff-Industrie sowie in der regionalen / überregionalen Tagespresse
Zielhöhe Beschreibung
5 über 40 Artikel in diesem Jahr
4 bis zu 40 Artikel in diesem Jahr
3 bis zu 30 Artikel in diesem Jahr
2 bis zu 20 Artikel in diesem Jahr
1 bis zu 10 Artikel in diesem Jahr
Tab. 1: Quantitative Zielabstufung
Deren (anvisierte und erreichte) Erfolge können graduell und verbal beschrieben werden. Oftmals sind diese sogar mit einem objektiven Zahlenziel, also quantitativ, messbar (z. B. erzielte Einsparung, Anzahl der Medienberichte – siehe Tabelle 1). Auch für die Erfüllung der Stellenanforderungen oder einzelner Aspekte können qualitative oder quantitative Steigerungen bzw. Verbesserungen gemessen werden, sofern Ist- und Ziel-Zustände eindeutig beschrieben werden (Tabelle 2).
Qualitative Zielabstufung
Beispiel "Eingehende Telefonate", Messung: über qualitative und bewertete Verhaltensbeschreibungen
(Zielhöhe) Qualitative Beschreibung
(5) Nimmt alle Telefonate als kundenorientierte Dienstleistende und Repräsentantin der Firma entgegen. Sondiert durch professionelle Gesprächsführung und Fragestellung den Anlass und die tatsächlichen Intentionen jedes Anrufers. Trifft selbstständig Entscheidungen, ob sie diese selbst bearbeitet, diese an die richtigen Ansprechpartner in der Organisation weiterleitet oder mit diesen Telefontermine innerhalb der definierten Zeiten mit dem Chef vereinbart. Bereitet diese Telefontermine für den Chef umfassend und präzise vor.
(4) Nimmt alle Telefonate freundlich und kundenorientiert entgegen. Ermittelt den geäußerten Wunsch des Anrufers und leitet diese zum Teil weiter. Recherchiert Hintergrundinformationen zu den anderen Anrufern und bereitet diese für den Chef mit Entscheidungsvorschlägen bzw. -alternativen auf.
(3) Nimmt alle Telefonate freundlich entgegen. Spricht mit dem Anrufer, fertigt Telefonnotizen mit allen wichtigen Informationen. Spricht diese mit dem Chef durch und führt die verabredeten Schritte bei denen durch, die der Chef nicht selbst bearbeitet.
(2) Nimmt alle Telefonate entgegen. Ordnet Anrufer durch gezielte Frage nach Namen, Firma etc. bestimmten Anrufer-Gruppen zu, für die jeweils konkrete Vorgaben durch den Chef bestehen und verhält sich entsprechend.
(1) Nimmt Telefonate entgegen. Hält sofort Rücksprache mit dem Chef, wie sie zu reagieren hat und setzt dessen Anweisungen um (Weiterverbinden / Rückruf versprechen / erneuten Anruf erbitten / mitteilen, dass kein weiterer Kontakt erwünscht ist).
Tab. 2: Qualitative Zielabstufung
Das richtige Modell verwenden!
Neben der Wahl und Gestaltung der Messgröße ist spielentscheidend, welches Modell verwendet wird. Hiermit wird insbesondere die Logik der für die Vergütung relevanten Zielfindungsprozesse bestimmt:
a) Die seit Jahrtausenden existierenden Modelle ohne Zielfestlegung (z.B. "30% von der erzielten Einsparung") haben zwangsläufig ein gewisses Überraschungsmoment im Hinblick auf die Zielerreichung: Ein solider Planungsprozess ist zumindest nicht vergütungsrelevant integriert.
b) Bei der konventionellen Zielvereinbarung legen Chef und Mitarbeiter gemeinsam die Zielrichtung, die Messgröße, sofern erforderlich den Bezugswert, die anvisierte Ziel-Höhe und möglicherweise auch die umzusetzenden Maßnahmen fest.
c) Bei dem Modell der [url:http://zieloptimierung.de|Zieloptimierung] legt der Führende die Zielrichtung fest, davon abgeleitete Messgrößen und Bezugswerte, der Mitarbeiter hingegen hat bewertete Maßnahmen zu entwickeln und hieraus die angestrebte, höchstmögliche Ziel-Höhe zu ermitteln.
Und welches Modell ist das Beste? Der Director HR Europe eines Global Top Five Konzerns prägte im Verlaufe einer von mir begleiteten Implementierung von Variablen Vergütungssystemen den Satz: "Die Vergütungs-Logik muss zur Führungs-Logik passen". Um das geeignete Modell zu wählen, muss man die bestehende und die angestrebte Führungs- und [wiki:Kommunikationskultu] kennen, daneben das Niveau der Zusammenarbeit zwischen Führendem und Adressaten. Bei niedrigem Niveau sind die unter a) und b) aufgeführten Modelle zu bevorzugen. Soll offene Kommunikation gepflegt werden, ein kooperativer Führungsstil und ein intensives Miteinander, bringt eher das Modell der Zieloptimierung den höchsten Nutzen.
a) Modelle ohne Zielfestlegung
Häufig wird für die Variable Vergütung bei Modellen ohne Zielfestlegung der Begriff "[wiki:Provision]" verwendet. Eine Provision der Art "30 % der erzielten Einsparung" findet insbesondere dann Anwendung, wenn mit wenig Aufwand eine Übereinkunft gefunden werden soll. Sie sind einfach und für jedermann nachvollziehbar. Hilfreich ist dieses Modell auch bei unwägbarer Zukunft, also wenn die mögliche Zielhöhe (noch) nicht einzuschätzen ist. Andererseits wird gerade hierdurch keine solide Planungsgrundlage geschaffen. Sie fördern zudem die Anwendung von Minimax-Strategien und Mitnahme-Effekte seitens der Adressaten: auf Grund der enormen Anreiz-Schwächen im oberen Leistungs- bzw. Erfolgsbereich sind höchste Anstrengungen in Richtung auf das Ziel für die vergleichsweise geringe Steigerung der Variablen Vergütung eher selten.
b) Modelle mit konventioneller Zielvereinbarung
Eine für das Modell mit konventioneller Zielvereinbarung typische Formulierung hat zumeist eine ähnliche wie die folgende Form:
80 % Zielerreichung (Untergrenze) = 8.000 € Variable Vergütung
90 % Zielerreichung = 9.000 € Variable Vergütung
100 % Zielerreichung = 10.000 € Variable Vergütung
110 % Zielerreichung = 11.000 € Variable Vergütung
120 % Zielerreichung = 12.000 € Variable Vergütung
130 % Zielerreichung = 13.000 € Variable Vergütung
140 % Zielerreichung = 14.000 € Variable Vergütung
150 % Zielerreichung (Obergrenze) = 15.000 € Variable Vergütung
Hierbei sollen Chef und Mitarbeiter gemeinsam eine realistische Zielhöhe (100%) finden. "s.m.a.r.t." ist ein Stichwort, das in jedes [wiki:Führungstraining] gehört: spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert sollen Ziele vereinbart werden. Doch was ist eine realistische Zielhöhe? Offenbar ist das Spektrum realistischer Zielhöhen breit, das spiegelt schon die Zielerreichungs-Skala von 80 % - 150 % wider. Was erreicht wird, hängt von den Rahmenbedingungen ab, aber insbesondere von der Qualität und der Quantität der von dem Adressaten umgesetzten Maßnahmen (hier: zur Kostensenkung). Das Modell vertraut darauf, dass im Konsens schon etwas Vernünftiges herauskommt.
Nachteil des Modells der konventionellen [wiki:Zielvereinbarung]:
Unter allen, die zum Ende der Variablen Vergütungsperiode ein bestimmtes Ziel erreicht haben, ist derjenige Adressat am Besten gestellt, der die niedrigstmögliche Zielhöhe vereinbart hat. Er ist schlichtweg immer am besten gestellt – egal, welches Ziel er erreicht. Dies offenbart, warum die Vereinbarung der niedrigstmöglichen Zielhöhe für den Adressaten besondere Vorteile im Hinblick auf die zur Ausschüttung kommenden Beträge bietet.--> Konventionelle Zielvereinbarung: Indem die niedrigstmögliche Zielhöhe vereinbart wird, maximiert der Adressat seinen Bonus.
Ein Ziel gilt als besonders motivierend, wenn es nicht leicht zu erreichen ist. Andererseits dürfen die Ziele den Adressaten auch nicht überfordern, sonst zieht dieser seine Leistungsbereitschaft sofort zurück. Für die Führungskraft im Zielvereinbarungsgespräch eine kaum lösbare Aufgabe: sobald Variable Vergütung im Spiel ist, sind erfahrene Adressaten nur noch selten bereit, im Vorfeld schwierig zu erreichende Zielhöhen in die Vereinbarung zu schreiben. Die Praxis zeigt, dass die Höhe des zu vereinbarenden Sollwertes zum Gegenstand erbitterter Diskussionen und kontraproduktiver Einflussnahme wird – und nicht, wie ursprünglich beabsichtigt, die Chancen zur Verbesserung des Ist-Zustandes.
Es ist die Logik des Modells, welche die Adressaten dazu bewegt, die Zielhöhe niedrigstmöglich herunterzuhandeln. Je niedriger die Trauben hängen, desto besser. Hierdurch ist
a) die Zielvergütung mit geringerem Aufwand zu realisieren und
b) rückt auch der besonders lukrative Bereich der Zielübererfüllung in greifbare Nähe.
Dies ist der maßgebliche Knackpunkt des Modells konventioneller Zielvereinbarung, alle weiteren Aspekte sind Folgewirkungen. Zum Beispiel der immanent geringe Informationsfluss: von zukünftig positiven Faktoren und möglichen Erfolgen darf der Adressat seinem Vorgesetzten nichts erzählen, sonst liefert er ja selbst die Gründe, um die Trauben höher zu hängen. Stattdessen erfolgt eine Betonung der künftigen Schwierigkeiten.
Der im Extrem schwer entnervte Vorgesetzte greift zu einer der folgenden drei Vorgehensweisen:
a) er verhandelt mit dem Adressaten solange, bis dieser eine halbwegs als schwierig zu bezeichnende Zielhöhe unterschreibt,
b) er verkauft ihm die anspruchsvolle Zielhöhe mit rhetorischer Überlegenheit, dem Zuckerbrot der [wiki:Karriereperspektive] oder der Peitsche möglicher Konsequenzen oder
c) er verkürzt die von ihm aufzuwendende Zeit und gibt die zu erreichende Zielhöhe einfach vor.
In Zeiten großer Führungsspannen ist letzteres die gängigste Vorgehensweise. Doch: Ist eine einzige dieser drei Versionen (Verhandeln, Verkaufen, Vorgabe) wirklich dazu geeignet, Motivation oder Begeisterung bei Ihnen freizusetzen? Sicher nicht. Immer mehr Chefs erkennen: Mit der begeisterten Umsetzung der Maßnahmen wird die anvisierte Zielhöhe erreicht, nicht mit dem Hinschreiben eines Ziels! Hier setzen Modelle mit Zieloptimierung an.
c) Modell der [url:http://zieloptimierung.de/|Zieloptimierung]
Drei Kerngedanken liegen dem modernen [url:http://www.viva-now.de|Modell der Zieloptimierung] zugrunde: 1. Festlegen und anvisieren der höchst-möglichen Zielhöhe: Wünschenswert und im Sinne des Unternehmens, das die Variable Vergütung ausschreibt, kann nur eine angepeilte Zielhöhe in dem realistischen Spektrum sein: die höchste aller realistischen, kurz die höchst-mögliche. Doch wer weiß besser, was "drin" ist (an möglichen Erfolgen, an Leistung), als der Adressat selbst? Dieser trägt Verantwortung für die Ziel-Erreichung, warum nicht auch für die Zielhöhen-Planung?2. Konzeption und Umsetzung best-möglicher Maßnahmen: Wenn der Vergütungs-Adressat grundsätzlich Verantwortung für die Realisierung der Zielhöhe und der hierfür unmittelbar erforderlichen Maßnahmen trägt, warum sollte er diese nicht auch konzipieren? Wer weiß besser, was ankommt, was gut wäre, was Erfolge und Prozessverbesserungen bringt als diejenigen, die tagtäglich damit zu tun hat? Niemand setzt Maßnahmen engagierter um als die Menschen, welche diese auch entwickeln durften.3. Erreichen der höchst-möglichen Zielhöhe: Wenn die Maßnahmen engagiert umgesetzt werden, ist die maßgebliche Bedingung für das Erreichen der anvisierten höchst-möglichen Zielhöhe erfüllt. Dabei ist erforderlich, dass sowohl von außen kommende Einflüsse engagiert auf innewohnende Chancen geprüft werden, als auch die unmittelbare Wirkung von umgesetzten Maßnahmen auf die Erfolgsmessgröße evaluiert werden und die Maßnahmen entsprechend modifiziert oder ergänzt werden.
Wie kann das funktionieren? Um die drei Kerngedanken möglich zu machen, versieht das [url:http://www.viva-now.de|Zieloptimierungsmodell] neben der erreichten Zielhöhe (hier bleibt die konventionelle Zielvereinbarung stehen) auch die anvisierte Zielhöhe mit einer Vergütungsrelevanz. Dazu wird ein mathematischer Mechanismus etabliert, der das Streben des Vergütungsempfängers von den niedrigst- auf die höchstmöglichen realistischen Zielhöhen lenkt.
Hierbei zeigt der Anreiz in Richtung a) der höchstmöglichen anvisierten Zielhöhe und b) der höchstmöglichen erreichten Zielhöhe wirkt. Bei dem [url:http://www.viva-now.de|Modell der Zieloptimierung] ist nicht mehr 100% mit ein und dem gleichen Ausschüttungsbetrag verbunden!
Ein Anreiz zu hoher Zielerreichung bleibt dennoch bestehen.
Zieloptimierung: Indem die höchstmögliche Zielhöhe vereinbart wird, maximiert der Adressat seinen Bonus (und nicht, wie im konventionellen Modell, indem auf die niedrigstmögliche Zielhöhe gedrückt wird). Denn der höchstmögliche Bonus kann nur von demjenigen Adressaten erreicht werden, der engagiert plant und erfolgreich umsetzt.
Vorteile des [url:http://www.viva-now.de|Modells der Zieloptimierung] liegen vor allem in der Anreizwirkung auf die Mitarbeiter, die höchstmögliche Zielhöhe anzuvisieren. Hierdurch haben Mitarbeiter und Chef ausschließlich gleichgerichtete Absichten bei dem [wiki:Zielfestlegungsprozess] und können ohne persönliche Folgen sämtliche relevanten Informationen austauschen. Sie werden gemeinsam Maßnahmen erfolgsorientiert erörtern, zusammen innovative Ideen generieren und so mit minimalem Aufwand zu der Bestimmung einer für die Planung geeigneten, fundierten Zielhöhe kommen. Durch diesen Prozess, der hohe Wertschätzung des Chefs gegenüber seinen Mitarbeitern demonstriert, wird die Kooperation verbessert und echtes Commitment für die Ziele erreicht. Chef und Mitarbeiter bilden ein Team. Ziele festlegen macht wieder "Spaß". Dies bildet die Basis für die den anderen Modellen weit überlegene Motivationswirkung. Ein großes Plus für beide Seiten!
Durch Umsetzung dieses Modells und seiner Kerngedanken ist die starke Anreizwirkung der Variablen Vergütung nutzbar, um den aus dem MbO-Ansatz (Management by Objectives, also "Führen mit Zielen" statt dem altertümlich anmutenden Vorgabe- und Kontrollsystem) abgeleiteten Forderungen an moderne Führung in Ihrem Unternehmen nicht nur bei Ihnen selbst frische Impulse zu verleihen. Auch die Maßnahmenumsetzung im Rahmen der [wiki:Balanced scorecard] erhält so kräftigen Rückenwind.
Nach Steuern ist schon fast alles wieder weg…?
Ein kleiner Tipp am Schluss zur Ausschüttung der Variablen Vergütung: Prüfen Sie, was Ihnen nach Steuern, [wiki:Sozialversicherung] und möglichem Vorrücken in eine höhere [wiki:Progressionsstufe] noch von der [wiki:Prämie] bleibt. Wenn Sie von Ihnen gewünschte [wiki:Sachleistungen], [wiki:Betriebliche Altersversorgung] oder Dienstleistungen in entsprechendem Gegenwert akzeptieren, kann der ettowert gegenüber der geldlichen Ausschüttung rund doppelt so hoch ausfallen. Ein vom Unternehmen bereitgestellter PC für zuhause ist noch immer steuer- und sozialversicherungsfrei!
Denn: Es soll sich für ALLE lohnen, ein Variables Vergütungssystem zu haben.
