Die beobachtbare Ausgangssituation:
Gängige Vorurteile sowohl auf der Seite von Personalexperten als auch auf der Seite von Führungskräften demonstrieren ein grundlegendes Verständigungsproblem. Dies äußert sich metaphorisch, wenn Führungskräfte Personaler etwa als „Überflieger“, „Besserwisser“, „Elfenbeinturmbewohner“ etikettieren und ihnen unterstellen, „von der Praxis keine Ahnung zu haben“, während Personaler Führungskräften unterstellen, unsystematisch bzw. weder „systemisch“ noch „ganzheitlich“ zu führen und allein die pragmatische und damit Aktualität fokussierende Sicht in der Führung zu bedienen. Diese Klischees beschwören Konfrontationen herauf, verzögern und erschweren abgestimmtes Agieren sowie eine fruchtbare Zusammenarbeit.
Die Quelle des Dramas:
Wächst ein Unternehmen, differenzieren sich Funktionen heraus, die ihrerseits Expertenkulturen begründen. Diesen ist u.a. charakteristisch, dass sie, eingebettet in Expertenkompetenz, mit Begrifflichkeiten und Bedeutungen arbeiten, die in je anderen Kulturen nicht verwurzelt sind und daher schwer verständlich. Begriffe sind expertenkulturell und folglich spezifisch besetzt; sie transportieren einen eigensinnigen Entstehungs-, Begründungs- und Handlungszusammenhang, kurz: Sie sind speziell kontextuiert. Folglich verwenden Personaler Begriffe, die sie mit speziellen Bedeutungen belegen, und vice versa Führungskräfte. Beispielsweise ist der Terminus „Führung“ für Personaler anders belegt als für Führungskräfte. Wozu, etwa, soll „systemische Beratung“ gut sein? Was bringt eine „ganzheitliche Sicht“?
Die Erfahrungswelten fallen derartig unterschiedlich aus, dass Bedeutungen und Implikationen sich häufig bestenfalls marginal streifen. Dies hat Folgen: Assoziieren wir mit einem Begriff Verschiedenes, ordnen wir ihn in differente Handlungszusammenhänge ein. Wir sind unterschiedlicher Auffassung in Bezug auf das, wozu er gut sein und was aus ihm resultieren soll. Die je eigene Expertensicht und Praxis verknüpft mit Begriffen eigene Handlungsimperative und Aktionsrichtungen.
Ziel:
Mit diesem Fokus auf die zwei Expertenkulturen möchte Dr. Regina Mahlmann den Blick der Personalexperten auf eine grundlegende Problematik richten: Ausgehend von der Beobachtung, dass es in der Verständigung zwischen Personalern und Führungskräften empirisch signifikant häufig hapert, soll die Tandem-Metapher als Bezeichnung für die Notwendigkeit dienen, eine verständigungs-orientierte Zusammenarbeit zu etablieren, die über das übliche „Miteinander-Reden“ hinausgeht. Die Tandem-Metapher skizziert, aufgrund welcher Voraussetzungen und wie verständiges, wechselseitig auf Verstehen ausgerichtetes Anschlussverhalten, wie gelingende Kommunikation und Ko-Operation, fundamental hergestellt und empirisch zumindest wahrscheinlicher gemacht werden kann. Quelle: www.dr-mahlmann.de
PS: Ich selbst arbeite seit langen Jahren im Vertrieb mit dem „Tandem-Prinzip“, in etwas anderem Sinne: Terminierer per Telefon und Außendienst-Kollege arbeiten als Tandem 1:1 zusammen (kann auch 2:1 oder 3:1 sein, also ein Terminierer oder Innendienst-Verkäufer für 2 oder 3 Außendienstler). Das bringt erhebliche Vorteile in der Abstimmung intern sowie im Auftreten nach außen… Hanspeter Reiter, www.reiter-medienconsulting.de
