Autor: Dipl.-Ökonom Dipl.-Psychologe Gunther Wolf, [url:http://io-business.de/|Unternehmensberater]
2. Status Quo
[url:http://io-business.de/tag/personalcontrolling/|Personalcontrolling] kann beachtliche Beiträge zur Qualitätssicherung und zur Unterstützung der Entscheidungsträger leisten.
Die Professionalisierung der Personalarbeit, der erforderliche Wandel vom Personalverwalter zum auf Lösungen von Personalfragen spezialisierten Business Partner der Unternehmensleitung hat einige Implikationen. so sind etwa die Personalprozesse mit den Geschäftsprozessen adäquat zu verzahnen und ein Wertschöpfungsbeitrag zu leisten. Es ist nicht nur antizipativ die personelle Seite der Umsetzung zu sichern, sondern auch Strategien mitzugestalten.
Zur zutreffenden Einschätzung des Status Quo der Personalarbeit eines Unternehmens, zugleich als Anstoß für erforderliche Veränderungsprozesse, findet zunehmend ein komplexitätsreduzierendes Instrument des strategischen Personalcontrollings Verwendung: das [url:http://www.businesspartnerhr.de|Personalmanagement-Spektrum]. Auf drei Beschreibungsebenen bildet es für das gesamte Personalmanagement des Unternehmens im Selbst- und Fremdbild den jeweiligen Ziel- und den Ist-Zustand zutreffend ab und zeigt mögliche Maßnahmen auf. Dabei bewahrt es auch bei tiefer gehenden Analysen für jede einzelne Personalfunktion seine richtungsweisende Kraft und seinen Wert als Visualisierungsinstrument.
3. Was ist [url:http://io-business.de/tag/personalcontrolling/|Personalcontrolling]?
Controlling soll als Subsystem der Führung die Aspekte von Planung, Steuerung und Kontrolle mit denen der Frühwarnung, Abweichungsanalyse und Informationsversorgung zielorientiert verbinden. Es erfüllt somit eine Navigationsfunktion. Dabei hat es – auch im HR-Bereich – im Sinne eines kybernetischen Regelkreises die Aspekte der vergangenheitsgerichteten Feedback-Kontrolle mit denen der Zukunftsbezogenheit zu verbinden. Feedforward-Controlling dient hier der nachhaltigen personalseitigen Unterstützung bei der Realisierung anvisierter künftiger Zustände und Prozesse.
Personalcontrolling im Sinne eines evolutionären Lernprozesses verkörpert kein abschließend definiertes Konzept. Begriff und Konzeption müssen für unternehmens- und situationsspezifische Modifikationen offen bleiben. Wenn man Personalcontrolling so versteht, ist es als strategischer Prozess mit Entwicklungscharakter zu organisieren.
In diesem Rahmen werden als wichtig anzusehende HR-Zahlen und -Strukturen erhoben, aufbereitet und der Personalabteilung (intern) als auch den Fachabteilungen (extern) zur Verfügung gestellt.Im Zusammenhang mit den Teil- bzw. Prozessfunktionen des Personalmanagements ist das Personalcontrolling als Querschnitts-Funktion zu betrachten. Es wirkt übergreifend auf alle Teilfunktionen und unterstützt diese bei deren Aufgabenerfüllung.
Einige der für das Personalcontrolling erforderlichen Daten können oftmals recht einfach aus dem Rechnungswesen oder den vorhandenen Personalinformationssystemen bezogen werden. Andere Ist-Daten erfordern die Anwendung der gesamten Palette klassischer Methoden des Personalmanagements, wie etwa Personalbefragungen, Potenzialanalysen, Assessment Center oder 360°-Feedbacks. Soll-Zustände können etwa durch die Szenario-Technik, Stärken-Schwächen-Analysen oder strategische Personalportfolios dokumentiert werden.
Personalcontrolling kann pragmatisch in strategisches und operatives Controlling unterschieden werden. Dabei umfasst operatives Personalcontrolling die kurz- und mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der personalwirtschaftlichen Aktivitäten und Prozesse auf der unteren Management-Ebene und ist somit tendenziell eher effizienz- und feedback-orientiert.
Die meisten Prozesse im Personalmanagement sind wichtig, aber nur ein Teil ist strategisch bedeutsam und wirksam für die Entwicklung des Unternehmenswertes. Strategisches Personalcontrolling soll einerseits bestehende Erfolgspotentiale sichern, sowie andererseits zur Schaffung und Nutzung neuer Erfolgspotentiale beitragen, um das Erreichen der strategischen Unternehmensziele zu gewährleisten. Im Bereich des oberen Managements angesiedelt, hat das strategische Personalcontrolling vornehmlich langfristige Horizonte, ist feedforward-orientiert und auf Effektivität ausgerichtet.
Das Effektivitäts-Controlling entspricht in weiten Teilen einem qualitativen Personalcontrolling, das den Beitrag der personalwirtschaftlichen Geschäftsprozesse zum Unternehmenserfolg (Rentabilität) misst.
Gegenüber dem auf sicherem Material fußenden operativen Controlling in anderen Funktionsbereichen ist bei dem Personalcontrolling schon im operativen, aber weitaus mehr noch im strategischen Bereich von einer partiell geringeren Verbindlichkeit der Daten auszugehen. An die Akteure stellt sich das Erfordernis, auch gewisse Unschärfen und indirekte Messungen zu tolerieren, mit möglichen Interpretationen flexibel umzugehen und dennoch zutreffende Maßnahmen abzuleiten.
Stimmigkeit von strategischem und operativem Personalcontrolling ist bedeutsam, um adäquates Personalmanagement betreiben zu können.
4. Methoden und Instrumente
Das Personalcontrolling übernimmt somit die Funktion, eine Brücke zwischen dem Personalmanagement und dem Controlling zu schlagen. So hat es etwa dafür zu sorgen, dass Verhaltensaspekte in den strukturellen und prozessualen Ziel- und Strategiesystemen des Unternehmens Berücksichtigung finden. Weitere Integrations- und Koordinationsfunktionen liegen darin, sowohl für eine vertikale Abstimmung zwischen dem Personalmanagement und anderen Funktionsbereichen als auch für eine horizontale Abstimmung innerhalb der Ebenen des Personalmanagements zu sorgen.
4.1 [url:http://io-business.de/tag/personalkosten-senken-personalkostensenkung-personalkostenreduzierung/|Personalkosten](-struktur)
Die Analyse des Personalgesamtaufwands fällt in den Rahmen des kalkulatorischen Controllings, gehört aber seit vielen Jahren insbesondere unter der Zielsetzung der Budgeteinhaltung zum Handwerkszeug des Personalmanagers. Die Daten sind relativ einfach verfügbar und werden aus dem Rechnungswesen und der Personalstatistik bzw. dem Personalberichtswesen gezogen: direkte Personalkosten – Lohn- und Gehaltssumme sowie Personalnebenkosten – werden ebenso wie sämtliche indirekte Personalkostenarten untersucht.
Mithilfe der Kostenanalyse können die Struktur und die Entwicklungen der Personalkosten im Hinblick auf die Geschäftsziele bewertet werden. Strategisch bedeutsam ist die Projektion auf längere Zeithorizonte, um z. B. den materiellen Umfang von Pensionszusagen zutreffend abschätzen zu können. Personalkostenanalysen führen indes aufgrund der Beschränkung auf die Input-Dimension von personalwirtschaftlichen Investitionen nur bedingt zu aussagekräftigen Ergebnissen.
4.2 Prozesskostenrechnung
Die Vorgangs- oder Prozesskostenrechnung ist eine Verfeinerung der Vollkostenrechnung im Bereich der Gemeinkostenanalyse und -verrechung. Auf der Basis von Analysen der Tätigkeiten werden die jeweiligen Kostentreiber für die einzelnen Aktivitäten (ABC = Activity Based Costing) im Personalmanagement identifiziert.
Die differenzierte Zuordnung der Kosten nach dem Verursachungsprinzip schafft Kostenbewusstsein bei den Nachfragern von Dienstleistungen des Personalmanagements. Mittels der Prozesskostenrechnung wird aufgedeckt, wo Kapazitäten anzupassen sind und wie die Effizienz durch Reduzierung der Kostentreiber gesteigert werden kann. Der Ansatz ist im operativen Personalcontrolling anzusiedeln und hat bereits Impulse für die ersten Schritte im Outsourcing einzelner Personalmanagement-Aufgaben gegeben.
4.3 [url:http://io-business.de/tag/kennziffer/|Kennzahlen](-systeme)
Die Bildung von Kennzahlen ist der gebräuchlichste methodische Ansatz im Rahmen des Personalcontrollings. Dabei werden kontinuierlich Kennzahlen für die verschiedensten Aspekte des Personalmanagements erhoben, im Rahmen der systematischen Analyse und inhaltlichen Interpretation weiter untergliedert, verfeinert und zueinander in Beziehung gesetzt. Eine Bewertung der ermittelten Werte kann indes nicht erfolgen, ohne strategische Hintergründe einzubeziehen. Eine hohe Fluktuationsquote (Summe Abgänge aller Arbeitnehmer in % der Arbeitnehmer) in bestimmten Segmenten oder Ebenen kann bei schlechter Auftragslage oder geplanter Verlegung einer Fertigungsstätte durchaus der strategischen Zielsetzung entsprechen. In anderen Fällen wird sie hingegen dem Ziel der Wertschöpfung entgegenstehen, wenn wertvolles Know-how verloren geht und die Stellen unter hohem zeitlichem und finanziellem Aufwand wiederbesetzt werden müssen. Entsprechend sind die Abgänge zu bereinigen, tiefer zu differenzieren und nach Fluktuationsursachen zu analysieren.
Kennzahlensysteme werden somit vor allem zum internen Abgleich, etwa zwischen verschiedenen Bereichen oder Einheiten unter Berücksichtigung der strategischen Zielrichtung erstellt.
4.4 Kennzahlenvergleiche
Personalwirtschaftliche Kennzahlenvergleiche bieten Unternehmen die Chance, ihre ermittelten Werte und Quoten neben die anderer Unternehmen zu legen. Verschiedene Anbieter liefern Durchschnittswerte und andere statistische Größen. Die Kennzahlen können Auskünfte über den Standort des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen für jede einzelne Kennzahl geben. Hieraus können nach tieferer Analyse mögliche Handlungsbedarfe abgeleitet werden.
4.5 Betriebsvergleiche
Betriebsvergleiche finden häufig als Einmalbefragungen zu bestimmten Fragen Einsatz, um aus Fehlern anderer Personalmanager zu lernen, die hier bereits Pionierarbeit geleistet haben.
Wiederholende Befragungen dienen eher – ähnlich wie Kennzahlenvergleiche – dem Ziel, den Standort des eigenen Unternehmens gegenüber der Vergleichsgruppe zu eruieren und unternehmensspezifische Auffälligkeiten zu erkennen.
Im Rahmen wiederholender Befragungen nehmen branchenbezogene und branchenübergreifende Vergütungsstudien eine wichtige Rolle ein.
4.6 Benchmarking
Benchmarking zielt über die in Kennzahlen- und wiederkehrenden Betriebsvergleichen intendierte Standortbestimmung hinaus darauf ab, die Prozesse desjenigen Unternehmens kennen zu lernen, das im Vergleich aller mit der jeweilig untersuchten personalwirtschaftlichen Aktivität verbundenen Kennzahlen am besten abschneidet.Diese Best Practice kann oftmals mit entsprechenden Anpassungen übernommen werden und somit schnell im eigenen Unternehmen zu beachtlichen Verbesserungen führen. Gerade bei den vielen branchenunspezifischen Fragestellungen der personalwirtschaftlichen Abläufe bieten sich branchenübergreifende Benchmarkings an.
4.7 Frühwarnsysteme
In seiner Frühwarnfunktion hat das Personalcontrolling vornehmlich strategische Bedeutung. Es hat dafür zu sorgen, dass die Bedeutung der Information rechtzeitig erkannt und ausreichend bei der Strategieentwicklung beachtet wird, Zustand und Veränderungen des Personals berücksichtigt werden und Anpassungen (auf Seiten der Strategie oder des Personals) vollzogen werden. Das entscheidende Erfolgskriterium für Frühwarnsysteme ist nicht das Aufdecken von bestehenden Problemen im Bereich der Humanressourcen, sondern das Verhindern von deren Entstehung.
4.8 [url:http://personalportfolio.de/|Personalportfolio]
Die Portfolioanalyse kann auch im Personalcontrolling hilfreiche Dienste leisten, als stark komplexitätsreduzierendes Visualisierungstool findet es tendenziell im strategischen Personalcontrolling Einsatz.
Bei [url:http://www.personalportfolio.de|Personalportfolios] werden erhobene Daten der Mitarbeiter in zwei für die jeweilige Fragestellung bedeutsamen Analysekriterien in ein Koordinatensystem eingeordnet. Durch die visuelle differenzierte Darstellung – z. B. nach Ebenen oder Geschäftseinheiten – werden personalstrategische Handlungsbedarfe offenkundig. Häufig wird zur Einschätzung der vorhandenen Personalqualität ein Personalportfolio verwendet, das die Belegschaft nach 1) gezeigtem [url:http://io-business.de/tag/performance/|Leistungsniveau] und 2) [url:http://io-business.de/tag/potenzial/|Potenzial] für künftige Entwicklung beurteilt.
Der Umgang mit qualitativen Daten (schon die Beurteilung der Leistung, aber weitaus mehr die des Entwicklungspotenzials) lässt den Führungskräften weite arbiträre Spielräume. Fehleinschätzungen und Verzerrungen können nicht nur zur Umsetzung von die Ziele verfehlenden oder konterkarierenden Personalstrategien führen, sondern auch zur Nichtanwendung erforderlicher Maßnahmen. Ein interessanter Aspekt des Personalportfolios ist indes, dass die abgeleiteten Maßnahmen wiederum gerade die Business Ziele derjenigen betreffen, die für die gefällten Beurteilungen verantwortlich sind.
Dies unterscheidet die Portfolio-Methode von klassischen Mitarbeiter-Beurteilungen. Durch diese Rückkopplung wird in einem iterativen Prozess die Bereitschaft der Führungskräfte enorm gesteigert, die entsprechenden Kompetenzen zu entwickeln, um künftig im eigenen Interesse höchst zutreffende Beurteilungen abgeben zu können. Das Anwenden von Personalportfolios sorgt somit auf mehreren Ebenen für eine Verbesserung der Personal- und Führungsqualität – und macht diese in ihrer Eigenschaft als komprimiertes Visualisierungsinstrument zudem transparent und nachvollziehbar.
4.9 [url:http://io-business.de/tag/humankapital/|Human Capital Management]
Für Unternehmen ist von besonderem Interesse festzustellen, was die Mannschaft und die einzelnen Akteure für das Unternehmen wert sind. Human Capital und auch die Humanvermögensrechnung beginnen langsam bei der Bewertung von Unternehmen eine gewisse, die anderen Daten sinnvoll ergänzende Bedeutung anzunehmen. Für die Ausprägung des [wiki:Humankapital] ist entscheidend, ob das Personal bedarfsgerecht und zukunftsorientiert qualifiziert und motiviert ist, und ob hierfür solide Personalarbeit geleistet wurde und wird. Es gibt viele Möglichkeiten, den Unternehmenswert bzw. Gewinnbeiträge zu bestimmen – entsprechend ist die Bestimmung des Wertes von Personal und Personalarbeit auszurichten.
Wenn Unternehmen zunehmend ihr Humankapital bewerten bzw. ihr Humanvermögen bestimmen, so werden hiermit weitere strategische Kenngrößen entstehen. Diese könnten etwa aus wettbewerbsstrategischer Sicht eine Markteintrittsbarriere bilden, sich als ergänzendes Erfolgskriterien für Corporate Governance einbringen, die Employability-Bestrebungen entscheidend fördern und vieles mehr. Wahrscheinlich wird das Humankapital-Konzept einiges Licht in das Dunkel ethisch zweifelhafter und wertvernichtender Management-Entscheidungen bringen. „(Human) Ressourcen beutet man aus, bis sie aufgebraucht sind. (Human) Kapital pflegt und vermehrt man“. Wird heute noch selbst bei wenig zielgerichtetem Personalabbau die erzielte Kostenreduzierung weitgehend als positiv beurteilt, würden künftig Stakeholder zunächst einmal nach der damit einhergegangenen Wertminderung des Humankapitals fragen.
5. Personalcontrolling – ein Lernprozeß
Im Personalcontrolling treffen sich nicht einfach die Funktionen von Personalmanagement und Controlling, sondern „im schlimmsten Fall“ prallen zwei Weltanschauungen aufeinander. So schlimm ist dieser Fall indes nicht – birgt er doch für beide Kulturkreise die Chance, von einander zu lernen und zu wachsen.
Eine konsequente Reorganisation des Personalmanagements in Verwaltung (outsourcebar), Service (dienstleistungsorientiert) und Business Partner (strategiegestaltend) kann als kreativer Veränderungsprozess die notwendigen Weichen in der eigenen Organisation stellen, um Leistungspotenziale freizusetzen und um das Personalmanagement mit Geschäftsprozessen wirksam zu verzahnen.
Personalcontrolling hat demnach die Chance, auf zwei Beinen und entsprechend fest im Unternehmen zu stehen – und mit ihm seine Betreiber und Nutzer: Sie kennen die menschlich-soziale Seite der Führungskräfte und Mitarbeiter ebenso wie die technisch-prozessuale Seite der Strukturen und Arbeitsabläufe, sie überblicken das Unternehmen insgesamt als sozio-ökonomisches System.Sinnvoll betriebenes Personalcontrolling bringt somit immer einen Gewinn für das Unternehmen – auf zwei Seiten: in monetär-quantitativer und in personal-qualitativer Hinsicht.
