Es genügt nicht, freundliche und harmonische Gespräche mit Bewerbern zu führen. Wer alle Menschen nett findet und Konflikte vermeiden will, ist keine Idealbesetzung als Interviewer. Einem Bewerber mit Respekt zu begegnen ist selbstverständlich. Doch nur Fragen zu stellen nach dem beruflichen Werdegang und der Qualifikation reichen nicht aus, um die Eignung zu beurteilen. Es geht auch darum, welches Gefühl ein Bewerber vermittelt: Spricht er mit Begeisterung von seiner Arbeit oder besitzt er genug Selbstvertrauen, Fehler einzugestehen? Dazu gehört auch, Gefühle im Interview gezielt anzusprechen.
Von der Wissenschaft lernen
Die neuesten Erkenntnisse der Hirn- und [wiki:Emotionsforschung] sind nützliche Informationen und können bei der praktischen Arbeit der [wiki:Personalauswahl ]eine Hilfe sein. So haben Forscher der Universität London Ende des vorigen Jahrhunderts im Gehirn das Zentrum unseres sozialen Wesens lokalisiert, das so genannte „mind reading“. Das ist die Fähigkeit, das zu erkennen, was andere denken und fühlen. Mind reading befähigt uns, die Perspektive anderer einzunehmen. Das erfordert jedoch eine zwischenmenschliche Beziehung, wie sie auch zwischen [wiki:Interviewer ]und [wiki:Bewerber] hergestellt werden muss. Die italienischen Neurophysiologen [wiki:Vittoria Gallese] und [wiki:Giacomo Rizzolatti ]haben vor einigen Jahren eine neue Gruppe von Nervenzellen im Gehirn (Spiegelneuronen) entdeckt. Sie ermöglichen es Menschen, sich in andere hinein zu versetzen. Empathie ist kein abstraktes kognitives Konstrukt, sondern fest im Gehirn verankert.
Sprechen Sie im Interview die Gefühle an
Warum Gefühle ansprechen? Sie erfahren mehr über den Menschen, den Sie einstellen wollen. Fragen Sie ihn, wie es sich anfühlt, wenn man mit einer Idee scheitert oder ein Projekt erfolgreich zu Ende führt? Aus Fehlern lernt man mehr als aus Erfolgen. Fragen Sie die Bewerber, wie sie aus dem Loch, in das sie gefallen sind, wieder herausgekommen sind, was sie aus den Fehlern gelernt haben, wie sie einen Kunden zurück gewonnen haben oder wie es ihnen als Chef gelungen ist, die Widerstände der Mitarbeiter gegen die [wiki:Neuorganisation] zu überwinden.
Suggestivfragen vermeiden
Beim [wiki:Interview] werden gelegentlich Suggestivfragen gestellt, die rhetorischen Fragen sehr nahe kommen, weil ein Bewerber sofort weiß, welche Antwort günstig für ihn ist. Aus Erfahrung weiß ich, dass solche Fragen tatsächlich gestellt werden.
Beispiele:
- Trauen Sie sich zu, schwierige Verhandlungen zu führen?
- Sind Sie belastbar?
- Besitzen Sie Eigeninitiative?
- Fällt es Ihnen leicht, Kontakt zu potentiellen Kunden herzustellen?
- Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen? (Teamfähigkeit)
Die Frage nach den Stärken und Schwächen
Die Frage „Was sind Ihre Stärken?“ ist sehr allgemein. Außerdem hat ein Bewerber auch die Möglichkeit, auf den privaten Bereich auszuweichen: „Ich spiele gut Tennis.“
Man sollte schon konkret fragen:
- Welche Stärken können Sie bei ihrer jetzigen Tätigkeit einsetzen und welche nicht?
- Was können Se am besten?
- Was war bisher ihr größter beruflicher Erfolg?
- Worin besteht ihr Beitrag zum Unternehmensganzen?
Im Fragebogen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung lautet eine Frage:Welcher ist Ihr größter Fehler?
Viele Prominente wie etwa der Politiker Roland Koch, der [wiki:Unternehmensberater] Roland Berger, der Literaturkritiker Marcel Reich-Ranicki oder der Schauspieler Til Schweiger haben als Antwort angegeben: Ungeduld.
Wer Interviews mit Führungskräften führt, kennt diese Antwort. Der Erkenntnisgewinn ist für die [wiki:Personalauswahl ]sehr gering. Anders ausgedrückt: Die Frage kann man sich sparen.
Was will ein Unternehmen von einem Bewerber wissen? Doch nicht nur, welche Erfolge er vorzuweisen hat, sondern auch, was schief gegangen ist, woran jemand gescheitert ist und was er aus den Fehlern gelernt hat. Wer konkret fragt, erhält Informationen, die für die Beurteilung der Eignung und schließlich für die [wiki:Einstellungsentscheidung] eine Rolle spielen können, wie zum Beispiel:
- Was war bisher ihr größter Flop?
- Was ist ihnen bei ihrer jetzigen Tätigkeit total misslungen?
- An welcher Aufgabe, an welchem Projekt sind Sie gescheitert?
- Wann haben Sie zuletzt zu einem Ihrer Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzten gesagt: „Ich habe mich geirrt?“
Konkrete Fragen nach dem Misslingen lassen sich bei Bewerbern um [wiki:Führungspositionen] auch bei den Fragen nach [wiki:Führungserfahrung] und [wiki:Führungseigenschaften] unterbringen:
- Werden Sie von ihren Mitarbeitern als autoritär wahrgenommen?
- Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Chef akzeptiert sind? Welche konkreten Anzeichen gibt es, die dafür sprechen?
- Ein Mitarbeiter hat einen gravierenden Fehler gemacht. Wie gehen sie damit um? Erläutern sie das an einem Beispiel.
- Welche Entscheidung, die sie getroffen haben, war falsch?
Literatur:
Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen, München 2007
List, Karl-Heinz: Praxisbuch Personalmanagement in der Pflege, Berlin 2010, ISBN 97839411468214
List, Karl-Heinz: Bewerberauswahl für Klein- und Mittelbetriebe - Eine Anleitung für die Praxis mit Interviewfragen, Mustertexten und Vorlagen, Dashöfer Verlag Hamburg 2010, ISBN 9783941201828
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