HPI

Entstehung

Der HPI startete im Jahr 2006 mit dem Forschungsprojekt „Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Verbesserung qualitativer humanressourcenorientierter Kriterien“ (kurz: Forschungsprojekt Human Asset Rating), das die YouGovPsychonomics und die Celidon federführend im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführten. Den Entstehungsprozess begleiteten Mitglieder des Human-Capital-Clubs, Vertreter von Großunternehmen, Sozialpartnern und Banken.

Dabei ist ein Indikatorenkatalog entstanden, den die Projektgruppe in Form eines [wiki:Online-Fragebogen]s abgebildet hat. In einer ersten Studie im Jahr 2007 konnte bereits eine große Zahl von Indikatoren identifiziert werden, welche statistisch signifikant erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet.

Ziele des HPI

Trotz zahlreicher Bemühungen hat sich bis heute kein Instrument zur Messung der betrieblichen [wiki:Humanressourcen] beziehungsweise des zugrundeliegenden Managements in der Praxis durchsetzen können. Doch der Anspruch des [wiki:Personalmanagement]s, als strategischer Businesspartner aufzutreten, wächst. Auch Banken und [wiki:Finanzintermediäre] bewerten heute schon die Personalarbeit in Unternehmen, aber in eigenen, uneinheitlichen Verfahren. Diesem Zustand möchte der HPI Abhilfe verschaffen.

Der HPI richtet sich in erster Linie an das Management eines Unternehmens. Dieses soll die wichtigsten Faktoren des [wiki:Humankapital]s, die Werttreiber, ermitteln und konkrete Ziele und Maßnahmen daraus ableiten und umsetzen. Der HPI ließe sich somit als Instrument zur strategischen Steuerung von HR-Aktivitäten verwerden.

Ziele im Überblick:

1. Berücksichtigung und Förderung humanvermögensorientierter Faktoren in der [wiki:Unternehmensführung] und -bewertung
2. Nutzen für Unternehmen strategisches Steuerungsinstrument: [wiki:Benchmark] der HR-Instrumente und Beweis der [wiki:Unternehmenssolidität] gegenüber dem Markt
3. Nutzen für Finanzintermediäre: Instrument zur besseren [wiki:Risikobewertung], Beratungsunterstützung von Unternehmen sowie verbesserte Markt-Positionierung

Aufbau des HPI

Konzepte, die das [wiki:Human-Capital-Management] evaluieren möchten, gibt es bereits viele. Diese Ansätze lassen sich in drei Kategorien zusammenfassen:

1. Konzepte, die das Humankapital messen
Diese Konzepte beantworten die Frage: Wie hoch ist der ökonomische Wert meiner Mitarbeiter. Sie basieren auf Grundlagen von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie beispielsweise dem Return on Investment ([wiki:Workonomics-Ansatz] der Boston Consulting Group, [wiki:Saarbrücker Formel]). Ein Nachteil dieser Ansätze besteht darin, dass der Wert des Humankapitals schwer zu messen ist, da Faktoren des Humankapitals mit physischen Faktoren interagieren (siehe Prof. Dr. Jürgen Sliwka, Universität Köln, Personalmagazin 05/2009)

2. Instrumente zur internen Humankapitalsteuerung auf Basis personalbezogener Kennzahlen (zum Beispiel [wiki:HR-Scorecard], [wiki:Workforce Scorecard], [wiki:HR-Cockpit], [wiki:Employee-Value-Index])
Bei diesem Ansatz geht es darum, administrative und strategische Personalprozesse und Erfolgskennzahlen der Personalarbeit zu messen. Damit möchten die Anwender personalwirtschaftliche Instrumente evaluieren.

3. Unternehmensübergreifendes Benchmarking
Dieses Konzept sieht Befragungen über Unternehmensgrenzen hinweg vor, die bestimmte Kennzahlen zugrunde legen (zum Beispiel [wiki:PIX] der [wiki:DGFP]). Dieser Ansatz liegt auch dem HPI zugrunde.
Der Fragebogen des HPI enthält Fragen zu Unternehmensstammdaten, [wiki:Personalkennziffern] und Finanzkennzahlen verschiedener „Kernfelder“ des Humankapitals (zum Beispiel: [wiki:Personalplanung] und -auswahl, [wiki:Personalentwicklung], [wiki:Compensation & Benefits], Personalmanagement, Führung, Kommunikation & Information, [wiki:Change-Managment], [wiki:Mitarbeiterbindung]). Er erhebt, inwiefern in Unternehmen gewisse Strukturen, Prozesse und Instrumente zur Förderung des Humankapitals vorhanden sind.

Beispiel Change-Management
In dem Fragebogen des HPI müssen Unternehmen Angaben zu folgenden Instrumenten des Change-Managements machen:

• Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungen
• Regelmäßige [wiki:Mitarbeiterbefragung]en
• Definierter Umsetzungsprozess für Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen
• Umgang mit Innovationen
• Management von Veränderungsprozessen

Der HPI erhebt, in welchem Ausmaß ein Unternehmen Human-Capital-Management betreibt, das wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen ähnelt. Somit liefert das Instrument eine Grundlage für ein Benchmarking mit wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen. Kausale Schlüsse lassen sich daraus jedoch noch nicht ziehen. Es bleibt offen, ob die Unternehmen deshalb erfolgreich sind, weil sie bestimmte Personalinstrumente einsetzen oder ob sie diese einsetzen können, weil sie erfolgreich sind. Es geht nicht darum, einen monetären Wert zu errechnen, sondern Wirkungszusammenhänge von Werttreibern (verschiedenen HR-Instrumenten) und betriebswirtschaftlichen Ergebnissen darzustellen.

Reaktionen auf den HPI

Die Initiative des HPI hat teilweise heftige Kritik ausgelöst. Vor allem eine Stellungnahme von Thomas Sattelberger, Vorstand Personal der Deutschen Telekom, und von Prof. Dr. Scholz von der Universität des Saarlandes (Personalwirtschaft 07/2009), hat die Debatte über den HPI entfacht. Darin werfen die Autoren dem HPI folgende Aspekte vor:

• Der HPI suggeriere, er könne das menschliche Potenzial in Unternehmen exakt messen
• Der HPI sage in Bezug auf Human-Capital-Management und Unternehmenserfolg nichts über einen kausalen Zusammenhang aus
• Bei dem Fragebogen bestünde die Gefahr des subjektiv gefärbten Antwortverhaltens
• KMU könnten sich aufwändige Personalinstrumente nicht leisten und wären deshalb beim HPI im Nachteil
• Der HPI sei parteipolitisch eingefärbt und fördere Gutmenschentum, das dem Interesse von Unternehmen entgegen stehen könne

Als Befürworter haben sich unter anderem Prof. Dr. Thomas Fischer von der Universität Erlangen-Nürnberg und Rudolf Kast, Geschäftsführer Human Resources der Sick AG, zu Wort gemeldet (Personalwirtschaft 08/2009). Sie befürworten den HPI aus folgenden Gründen:

• Der HPI mache den Wert der Personalfunktion für die unternehmerische [wiki:Wertschöpfung] sichtbar
• Die einfache Anwendung ermögliche es auch KMU ihre Prozesse im Personalmanagement mit wirtschaftlichem Erfolg zu vernetzen
• Der HPI sei vielversprechend. Allen Beteiligten sei bewusst, dass noch Anpassungen bei der Datenbasis nötig seien.
• Instrumente, die die Motivation und die Loyalität der Mitarbeiter fördern, steigern den Erfolg eines Unternehmens. Mit Gutmenschentum habe das nichts zu tun.
• Trickser hätten auf Dauer keine Chance. Dennoch sei eine Ergänzung des HPI-Fragebogens durch Mitarbeiterbefragungen und [wiki:Audit]s sinnvoll

Kritisch, aber dennoch befürwortend, hat sich Prof. Jürgen Deller von der Universität Lüneburg geäußert. Er macht folgende Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge:

• Der HPI treffe bisher keine Aussage über das tatsächliche Potenzial der Mitarbeiter.
• Es müssten Wege gefunden werden, die eine Politik der „Score-Optimierung“ vermeiden, die lediglich darauf ausgerichtet ist die Ergebnisse zu verbessern. Es müsse vielmehr um eine systematische Verbesserung des Personalwesens gehen.
• Es fehlten inhaltliche Standards für die Ausführung, sowie Kriterien für Auswahl und Legitimation der Prüfenden. Zusätzlich seien weitere empirische Belege notwenig.
• Es sei eine Ausweitung der Datengrundlage nötig, so dass beispielsweise eine Differenzierung nach Unternehmensgröße und ähnlichen Faktoren möglich werde.
• Es solle nicht lediglich das Vorhandensein von Personalinstrumenten erhoben werden, sondern auch Angemessenheit und Qualität des Einsatzes.
• Es müssten weitere Stakeholder in den Entwicklungsprozess einbezogen werden, um Monopolstellungen zu verhindern.

Stufen des Forschungsprojektes

1. Sichtung und Bewertung bestehender [wiki:Ratingansätze] (August 2006) Entscheidung für indikatorenbasierten Ansatz
2. Modellbildung, [wiki:Humanvermögensrating] Aufnahme von Bilanz- und [wiki:HR-Kennzahlen] in einen Fragenkatalog
3. Vorstellung des Modells und kritische Würdigung durch Expertengremium Verfeinerung des HPI: Indikatorenkatalog von 132 Fragen zusammengefasst zu 14 Themenbereichen wie Personalplanung, -auswahl, Personalentwicklung oder Führung
4. Durchführung des Ratings (Psychonomics AG, mit Unterstützung des Human Capital Clubs), Online-Befragung von Personalverantwortlichen aus 113 Unternehmen (Oktober bis Dezember 2007). Anpassung der Indikatoren gemäß den Ergebnissen
5. Impulskreis im Februar 2008: Unternehmen, Wissenschaft und Verbände möchten den HPI voranbringen
6. Publikation Ergebnisbericht (Stand 31.10.2008)
7. Experten-Hearing am 26. Juni 2009: Teilnehmer debattieren über Stärken und Schwächen des HPI. Daraus entstehen vier Arbeitsgruppen, die den HPI optimieren sollen (Arbeitsgruppe Qualitätssicherung, Arbeitsgruppe Indikatoren, Arbeitsgruppe Kompetenzmodell, Arbeitsgruppe Nutzbarkeit)
8. Die breite Anwendung des Ratings durch Unternehmen steht noch aus. Nachdem einige Akteure, die bisher in den Entwicklungsprozess eingebunden waren (zum Beispiel die DGFP und die BDA), ihre aktive Mitwirkung beendet haben, plant das BMAS, seine Moderatorenrolle abzugeben. Es sucht eine neutrale Plattform, die den weiteren Diskussions- und Weiterentwicklungsprozess übernimmt. Dafür soll ein Bericht mit allen bisher erzielten Erkenntnissen erscheinen. (Stand 30.11.2009)

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