Die These
Die Autoren beschreiben Bore-out – als Gegenstück zum Erschöpfungssyndrom Burn-out - als Reaktion auf ein geringes Anforderungsniveau bei der Arbeit. Er besteht aus den Elementen Unterforderung, Desinteresse und Langeweile. Hinzu kommen Verhaltensstrategien, die helfen sollen, bei der Arbeit beschäftigt zu wirken. Personen, die unter Bore-out leiden, sind mit ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden. Paradoxerweise verlängern sie diesen Zustand mit Ablenkungsstrategien, anstatt ihre Situation zu analysieren und Schritte zur Verbesserung einzuleiten. Innerhalb einer Arbeitsgruppe können Burn-out und Bore-out gleichzeitig auftreten: Wenn ein Teil der Gruppe alle interessanten Arbeiten an sich zieht, fühlt sich der andere Teil schnell unterfordert.
Elemente des Bore-out
Unterforderung: Das Gefühl der Unterforderungen entsteht, wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, mehr leisten zu können als von ihnen gefordert wird. Dabei können sie quantitativ oder qualitativ unterfordert sein. Wer quantitativ unterfordert ist, bekommt nicht genug Arbeit, wer qualitativ unterfordert ist, hat nicht genügend interessante Aufgaben.
Desinteresse: Mitarbeiter, die an Bore-out leiden, können sich nicht mit ihrem Unternehmen oder ihrer Branche identifizieren und verlieren daher das Interesse an ihren Aufgaben.
Langeweile: Langeweile ist ein Gefühl der Lust- und Ratlosigkeit, die sich bis hin zur Wut und Verzweiflung steigern kann, wenn Arbeitnehmer nicht wissen, was sie tun sollen.
Bore-out-Strategien
Rothlin und Werder beschreiben in ihrem Buch typische Strategien, mit denen Mitarbeiter, die unter Bore-out leiden, Geschäftigkeit vortäuschen. Diese Strategien haben folgende Ziele:
1. sich zusätzliche Arbeit vom Leibe zu halten
2. zu freier Zeit für sich selber am Arbeitsplatz zu kommen
3. den Job nicht zu verlieren.
Beispiele hierfür sind:
Die Dokumentenstrategie: Der Arbeitnehmer sitzt vor seinem Computer, starrt in den Bildschirm und plant zum Beispiel seine nächsten Ferien. Kommt der Chef vorbei, wechselt er einfach die Bildschirmansicht mit einem einfachen Tastenbefehl auf ein geschäftliches Dokument.
Die Komprimierungsstrategie: Bei dieser Strategie versucht der Mitarbeiter, eine ihm übertragene Aufgabe so schnell wie möglich zu erledigen. Ist er fertig, kommuniziert er dies jedoch nicht, sondern nutzt die gewonnene freie Zeit für private Dinge. Der Chef denkt weiterhin, er sei mit der Aufgabe völlig ausgelastet.
Die Lärmstrategie: Wenn der Arbeitnehmer merkt, dass er wieder einmal ein Lebenszeichen von sich geben sollte, öffnet er eine E-Mail und tippt wahllos auf seiner Tastatur umher. Das macht Lärm und hinterlässt den Eindruck, man sei fleißig am Arbeiten.
Bore-out-Paradoxon
Wer unter Bore-out leidet, ist unzufrieden mit seiner Situation am Arbeitsplatz, da er zu wenig leisten kann und keine Anerkennung erhält. Paradoxerweise erhält er diesen Zustand der Unzufriedenheit mit Strategien am Leben, da er mit der Zeit die Energie verliert, die Situation zu ändern.
Gründe für Bore-out
Im Gegensatz zu Faulheit hat beim Boreout die betroffene Person den Willen zu arbeiten, das Unternehmen hält sie aber davon ab. Die Minderanforderung kann beispielsweise daran liegen,
- dass der Beschäftigte von vorneherein den falschen Beruf gewählt hat,
- dass die Arbeit im Team falsch verteilt wird,
- dass sich der Mitarbeiter weiter entwickelte und die Aufgaben nicht mehr zu den neu erworbenen Kompetenzen passen
- oder dass das Unternehmen strategisch schlecht geplant hat und dem Beschäftigten aufgrund veränderter Ausrichtung nun keine adäquaten Aufgaben mehr anbieten kann.
Philippe Rothlin beschreibt den Entstehungsprozess des Bore-out in einem Interview mit der „Zeit“ (05.07.2007) so: „Bis jemand überhaupt analysiert hat, was mit ihm los ist, kann das lange dauern. Dann gehen die Leute zum Chef und sagen, sie hätten gern mehr zu tun. Der sagt, ja, ich kümmere mich drum, aber es passiert nichts. Also richten sie sich ein, vertreiben sich ihre Zeit mit privaten Dingen, Surfen im Internet. Am Anfang ist das noch ganz lustig, aber irgendwann wird selbst das süße Nichtstun anstrengend.“ Und im Weiteren müsse der Arbeitnehmer verschleiern, dass er seine Arbeitszeit nicht produktiv nutzte und nutzt.
Verbreitung von Bore-out
Kritiker der These nennen Bore-out ein „Modeleiden“ (Beda Stadler, Institut für Immunologie der Universität Bern) oder „Wortgeklingel“ (Kurt Stapf, Psychologisches Institut der Universität Tübingen – siehe Zeit vom 22.01.10).
Doch nach einer empirischen Studie der Fachhochschule für die Wirtschaft in Hannover scheint die Gefahr des Bore-out gegeben. Der Autor der Studie, Daniel Beye, kommt zu dem Schluss, dass es sich jedoch keineswegs um ein neues Syndrom, sondern um eine bekannte Problematik mit neuem Namen handele. Betroffen sei vorwiegend der Dienstleistungsbereich (und damit überwiegend Versicherungen, Banken oder Verwaltungen), wo Beschäftigte – im Gegensatz zum produzierenden Gewerbe – das Arbeitsvolumen selbst steuern könnten und so tun könnten, als ob.
Buchautor und Begriffsbildner Werder geht davon aus, dass maximal 15 Prozent der Beschäftigten vom Bore-out betroffen sind, Beye nennt die Zahl der Unterforderten als „nicht signifikant groß“. Nach Angaben der „Zeit“ (22.01.11) sieht die deutsche Bundesagentur für Arbeitsschutz nach eigenen Untersuchungen 14 Prozent der Arbeitnehmer als fachlich unterfordert an. In einer Umfrage des Online-Stellenportals www.stepstone.de gaben vier von zehn Managern an, sich unterfordert zu fühlen (siehe Zeit vom 22.01.11).
Literatur- und Linktipps:
- Philippe Rothlin, Peter R. Werder: Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht. 2007. Redline Wirtschaft , März 2007)
- Philippe Rothlin, Peter R. Werder: Die Boreout-Falle. Wie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeiden. Redline Wirtschaft , März 2007
- Daniel Beye: Innere Kündigung durch Bore-Out? Untersuchung des Zusammenhangs von Unterforderung und Leistungsbereitschaft am Arbeitsplatz. (Projektarbeit, Fachhochschule für die Wirtschaft, Hannover) 2008.
- [url:http://www.de.wikipedia.org/wiki/Diagnose_Boreout|http://www. de.wikipedia.org/wiki/Diagnose_Boreout ]
- [url:http://www.boreout.com|http://www.boreout.com]
- Csikszentmihalyi, Mihaly (2000): Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehe. Klett, Stuttgart (11. Auflage 2008).
- Prof. Dr. Heike Bruch: Organisationale Energie - Typische Energiezustände in Unternehmen. Fachbeitrag auf HRM.ch
